In onze voorgaande blogs in deze serie schreven we over de bijzondere omstandigheden van de afgelopen periode. In deze blog nemen we je graag mee richting de toekomst, daar kunnen we immers aan de knoppen draaien en het geleerde in de praktijk brengen. Een blog waar, meer dan voorheen, de profielkleuren geel en turquoise aangesproken zullen worden. Er wordt veel geschreven over het huidige nieuwe normaal waarin thuiswerken en online vergaderen belangrijke onderdelen worden bij hoe we ons kennelijk vanaf heden willen organiseren en leven. Iets meer beschouwend gaat het niet over de snelle adaptatie naar de anderhalve-meter-economie maar over een toekomstvisie op de lange termijn. De vraag is: hoe kunnen we vanaf nu een meer zingevende werk- en privébalans creëren waarbij alle facetten in ons leven die we belangrijk vinden gelijkwaardig ruimte krijgen? Met betrekking tot leiderschap in organisaties vraagt dat nogal wat.
In april en mei plaatsen wij wekelijks een blog over de actuele situatie in de wereld van nu. Hierbij kijken we in het bijzonder naar drijfveren bij mensen, in teams en organisaties. Door je te verdiepen in wat er leeft onder en boven de oppervlakte in je organisatie, kun je juist in uitdagende situaties werken met de sterke punten en de kracht die van nature aanwezig is.
“Opnieuw organiseren”
Het is interessant om te zien dat we, gedwongen door urgentie, massaal in staat zijn gebleken onze visie op thuiswerken vorm te geven en in praktijk te brengen. Van Kooten en De Bie hadden decennia geleden al een item over thuiswerken ?. Bekijk het filmpje hier. Er waren al veel voorstanders, maar echt structureel is het tot een aantal maanden geleden in Nederland niet omarmd. Dat is niet heel gek overigens, de noodzaak werd aan de organiserende kant meer gevoeld dan aan de uitvoerende kant. En ja, zonder noodzaak is er geen halszaak.
Nu we overstag zijn, vormt zich ook de dialoog hoe we ons dan moeten gaan organiseren bij deze hybride werkvormen. Je kunt je afvragen of de term “thuiswerken” juist een lastig compromis behelst, terwijl we behoefte hebben aan een duidelijke splitsing tussen werk & privé. Veel organisaties worstelen hiermee en niet zelden zien we dat directie of managementteam deze invulling doet en de keuzes maakt. Logisch, maar wellicht niet de beste keuze.
“Faciliterend en verbindend Leiderschap”
Dit nieuw organiseren doet een beroep op een breed gedragen herinrichting van alle processen, structuren en vraagt behoorlijk wat van teams en leiders die hiermee te maken hebben. Het is verstandig om te behouden wat al goed is en tegelijkertijd kritisch blijven kijken naar alle kansen die zich juist NU voordoen. Dat vraagt een open mind en denken in kansen en mogelijkheden (oranje, geel, turquoise). Vanuit een nieuwe verbondenheid (paars, groen, turquoise), veelal meer gelijkwaardig (groen), elkaar betrekken bij welke mogelijkheden we zien. Je kunt je afvragen: wat zouden we nu anders doen als we onze organisatie vanaf scratch weer zouden opbouwen? Hebben we als organisatie dat lef?
De impact op passend leiderschap hierbij kan enorm zijn. Alleen al het uitgangspunt van opnieuw beginnen met elkaar vraagt een bovengemiddelde zelfreflectie van iedereen in zijn rol als leider. Daar waar steeds meer een beroep wordt gedaan qua “zelfleiderschap” bij iedereen en op alle niveaus in de organisatie, kan het ook zo zijn dat op basis van dit nieuw organiseren jouw leiderschap in een andere vorm gewenst wordt. Er zijn veel trends die we zien in leiderschapsland. Termen die we veel tegenkomen zijn: verbinden, zingeving, dienend, faciliterend en meer. Het is een uitdaging om vanuit jouw drijfveren als leider aan al deze termen en de bijbehorende verwachtingen inhoud en uitvoering te geven.
Onafhankelijk opereren op basis van jouw eigen drijfveren kan best onder druk komen te staan door het hoge verwachtingsniveau wat er zeker bij de nieuwere generatie teamleden verwacht wordt. Het nieuw georganiseerde zal dienstbaar moeten zijn aan deze nieuwe generaties die een steeds groter deel van de organisatie vormen en wenselijk ook een steeds groter deel van het management.
“Leiderschap in deze transitiefase”
Op basis van Darwins kijk op de best aangepaste soort die het langst leeft, vragen we dus ook om leiderschap nu, meer dan ooit, verder te ontwikkelen om maximaal effectief te zijn en van duurzaam van toegevoegde waarde te blijven. Welke rol haal je naar je toe in deze fase? Sta je op als “hoofdontwerper vol ambitie en ideeën” (oranje, beetje rood, gezonde dosis geel)? En verwacht je dat je team volgt? Of ga je zorgen dat dit nieuwe ontwerp breed gedragen worden en verbind je jouw teamleden om samen stap voor stap na te denken wat het beste kan gaan werken (groen, paars, blauw)?
• Uit onderzoek blijkt dat met name groei en ontwikkeling bij teamleden als belangrijkste motivator werkt. Ben jij in staat om vanuit jouw leiderschap alle teamleden die ruimte te geven, dat met ze te initiëren en te realiseren?
• Naast groei en ontwikkeling zijn ook verbondenheid en autonomie belangrijke motivatoren gebleken. Ben jij in staat om, zonder afbreuk te doen aan jouw expressieprofiel iedereen dit te bieden en dat dan ook nog te vertalen met elkaar binnen de kaders en doelen die er vanuit de organisatie gesteld worden? Ben je in staat om vertrouwen te geven en op afstand te observeren zonder teamleden te vergeten?
Het is een complexe fase die op individueel-, team- en leiderschapsniveau aandacht vraagt. Hierbij kan de methode van Appreciative Inquiry behulpzaam zijn. Deze methode, die we ook zouden kunnen vertalen naar Waarderend Veranderen (Tjepkema, Verheijen, Kabalt), kijkt vanuit een onderzoekende blik naar organisatieontwikkeling en geeft ruimte aan gelijkwaardigheid zonder leiderschap daarin te niet te doen. Sterker nog, met elkaar de nieuwe leiderschapsbehoefte in kaart brengen, en deze vorm geven vanuit, met en aan jouw (groen, geel turquoise), kan een grote stap zijn naar een breed gedragen aansturing en teamperformance.
“Jouw managementteam”
Eerder in het artikel gaven we al aan dat veel keuzes hieromtrent momenteel door directie en management gemaakt worden. Dat betekent ook dat van diezelfde directie en het managementteam verwacht wordt om diezelfde openheid te betrachten. Lukt dat bij jullie? Is er binnen het DT en/of MT voldoende vertrouwen en draagvlak om zo fundamenteel te kijken naar het nieuw organiseren of zijn er drempels binnen de teamverhoudingen om jezelf en je MT collega’s royaal te spiegelen qua geschiktheid (to be FIT for the job) voor wat er nodig gaat zijn?
Een mooi onderwerp wat zeker aandacht mag krijgen op de MT-agenda.
Deze blog werd geschreven door Max Pas van Max Pas Organisatie Advies en Interim Management.
Wil je eerder verschenen berichten in deze reeks lezen? Neem dan hier een kijkje.
Interesse in meer informatie over werken op afstand en drijfveren? Geef je op voor onze gratis webinar op 27 mei aanstaande. Kijk hier voor meer informatie!
