Hybride werken: waarom mensgericht leiderschap nu en in de toekomst het verschil maakt

Hybride werken: je kunt er niet omheen als werkgever. Diverse onderzoeken geven aan dat de meerderheid van de mensen (in dit FNV-onderzoek maar liefst 70%) kiest voor hybride werken, als thuiswerken niet meer per se nodig is. Veel werknemers verwachten ook dat je als werkgever de mogelijkheid biedt om in een bepaalde mate te kunnen blijven thuiswerken. Om aantrekkelijk als werkgeversmerk te blijven, zul je hier dus ook zeer zeker rekening mee moeten houden. Veel andere partijen zijn al overstag: zo verwacht ABN Amro 40% minder kantoorruimte te gaan gebruiken door het structureel hybride werken van veel van hun mensen. Bij Essent is dit 15% (bron: Nieuwsuur). Maar ook al willen veel medewerkers hybride thuiswerken, dat geldt lang niet voor iedereen. Een helder en vooral mensgericht beleid is daarom hard nodig, gebaseerd op inzichten en kennis. Daar gaat deze blog over.

Hybride werken: voor iedereen?

Hybride werken is een mengvorm tussen thuiswerken en weer naar kantoor gaan. De variaties voor hybride werken zijn groot en je kunt jezelf heel veel vragen stellen als je nadenkt over hybride werken als structurele nieuwe werkvorm de meerderheid van de mensen in de organisatie:

– Hoe vaak laat je mensen naar kantoor komen? 1 of 2 dagen per week?
– Hoe richt je het in: ga je werken met roosters of laat je mensen vrij om te komen en te gaan?
– Maak je afspraken over het minimaal aantal dagen of uren per week/maand dat zij naar kantoor zouden moeten komen?
– Met welk doel komen ze naar kantoor: om daar gewoon achter hun bureau te werken? Of laat je ze vooral komen voor meetings en bijeenkomsten?
– Is elkaar ontmoeten op kantoor niet zozeer bedoeld om kennis en inzichten te delen, maar om elkaar te inspireren en om verbonden te blijven?
– Hoe zorg je ervoor dat mensen effectief en optimaal blijven (samen)werken en genoeg blijven terugkoppelen en als team blijven werken?

Dit zijn al veel vragen waar je niet gelijk een antwoord op hebt, maar er zijn nog meer zaken om rekening mee te houden. Terwijl er een grote focus ligt op hybride werken, zijn er ook nog behoorlijk wat mensen die thuiswerken juist belastend vinden en die liever volledig terug naar kantoor gaan: maar liefst 1 op de 10 mensen (zo bleek zowel uit het recente onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau als het eerder genoemde onderzoek van FNV. Hoe kun je als organisatie met deze mix van uiteenlopende behoeftes toch beleid maken?

Het belangrijkste is dat je inzicht hebt in de behoeftes van individuele medewerkers én dat je begrijpt wat nodig is om samenwerkingen in teams effectief en optimaal te laten verlopen. Maar hoe krijg je die inzichten dan? Helemaal nu de lange tijd thuiswerken en op afstand samenwerken er mogelijk voor heeft gezorgd dat er mogelijk nog niet veel ruimte is gepakt om met elkaar de verdieping op te zoeken en de ervaringen met het thuiswerken te evalueren.

Mensgericht leiderschap

De eerste stap is om met elkaar in gesprek te gaan en je te verdiepen in de mens die voor je zit; wat heeft de lange tijd thuiswerken met jouw medewerker gedaan? Vanuit mensgericht leiderschap is het belangrijk om helder te krijgen wat de mens in jouw medewerker nodig heeft om zo optimaal en gemotiveerd te kunnen werken.

Stap 1. In gesprek gaan: ervaringen met thuiswerken (eerste verkenning behoeftes)

De volgende vragen kunnen je helpen om al wat meer duidelijkheid te krijgen over de door jouw medewerker ervaren voor- en nadelen van het thuiswerken.

– Wat gaf energie en wat nam energie weg qua het uitvoeren van taken?
– Wat voelde goed en wat voelde minder qua aansturing op afstand?
– Welke dingen vond je fijn bij het samenwerken met jouw collega’s op afstand? En wat vond je minder?
– Wat voor rol speelde het werken met digitale middelen (videobellen) voor de contactmomenten?
– Wat voor rol had het elkaar weinig fysiek ontmoeten qua energie en motivatie bij jou?
– Hoe ging je om met het vinden qua ritme nu je je eigen werkrooster vorm kon geven?
– Hoe beviel het om te werken vanuit thuis? Hoe beviel je thuiswerkplek? Kon je gefocust werken?

Stap 2. Drijfveren en hybride werken (behoeftes nog scherper krijgen)

De antwoorden op deze vragen geven je al veel informatie, maar je kunt nu nog een stap verder gaan. Je kunt onderzoeken of je de drijfveren van mensen en specifieke aandachtspunten qua behoeftes herkent in wat je inmiddels weet. Hiervoor kun je de inzichten van de Amerikaanse hoogleraar-onderzoeker Clare W. Graves gebruiken. Hij ontwikkelde een theorie over de culturele en persoonlijke ontwikkeling van mensen. Graves laat met zijn theorie zien hoe deze drijfveren van mensen samenhangen met denken en gedrag én hoe zij zich ontwikkelen in relatie tot mensen en hun omgeving. De hoogleraar-onderzoeker omschreef zeven intuïtief herkenbare drijfveren (waardenstelsels) die de basis vormen van ons denken en handelen en die ook tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie waar we werken ( Deze waardenstelsels zijn later door oud-Graves studenten Beck en Cowan (Spiral Dynamics) met kleuren aangeduid.). Lees daar hier meer over.

De zeven waardensystemen (drijfveren):

– Paars zoekt veiligheid en geborgenheid
– Rood wil macht en hecht aan daadkracht en snelheid
– Blauw zoekt naar zekerheid binnen een systeem van ordening en structuur
– Oranje wil zich bewijzen in competitie met anderen
– Groen zoekt sociale verbinding in harmonie
– Geel wil doorgronden hoe het zit en komt met nieuwe en verrassende ideeën
– Turquoise zoekt naar rust door relativering in het besef dat alles met elkaar samenhangt

Per drijfveer zijn er specifieke elementen die aandacht nodig hebben als we kijken naar de rol van drijfveren bij hybride werken/op kantoor werken/volledig thuiswerken. We pikken er een paar uit.

– Voor mensen met een voorkeur voor de paarse drijfveer is het belangrijk dat zij ervaren deel uit te maken van de organisatie, die een gedeelde identiteit heeft. Gewoontes en tradities zoals vieringen zijn belangrijk. Probeer samenkomsten zoals die plaatsvonden voor coronatijd zoveel mogelijk fysiek te organiseren voor het hele team/de hele organisatie. Begeleid deze mensen qua werkzaamheden en stuur ze taakgericht aan, bij voorkeur zo persoonlijk mogelijk. Het is aan te raden om dit op kantoor te doen).

– Mensen met een voorkeur voor de blauwe drijfveer verwachten helder beleid, roosters, afspraken en orde. Zij verwachten dat de leider zaken goed voorbereidt. Wie werkt wanneer (een overzicht is nodig) en welke meetings zijn fysiek, welke hybride? Welke afspraken zijn er over het wel of niet hybride werken. Zorg dat je deze mensen orde, overzicht en structuur biedt en wees helder over jouw verwachtingen van ze en stuur ze daarbij taakgericht aan. Doe dit zo persoonlijk mogelijk zodat zij hun werk ook kunnen laten controleren door jou. Het is daarom verstandig om dit op kantoor te doen.

– Voor mensen met een voorkeur voor gele en oranje drijfveren geldt dat zij prima hybride kunnen werken. Voor deze mensen is het belangrijk dat zij vrijheid (geel) en flexibiliteit en zelfstandigheid (oranje) ervaren om zelf te kunnen bepalen hoe zij hun werk aanpakken en waar en wanneer zij dit doen. Zij kunnen prima veel thuiswerken, maar om de benodigde inspiratie (geel)- en afstemmomenten (geel/oranje) te houden, is het belangrijk dat zij toch zo nu en dan naar kantoor gaan. Deze mensen willen graag resultaatgericht worden aangestuurd. Dat laatste geldt ook voor de volgende (rode) drijfveer.

– Voor mensen met een voorkeur voor rode drijfveren is het zaak om duidelijk tegen ze te zijn over wat nodig is: wanneer je ze op kantoor wilt hebben en wat je dan van ze vraagt (werk, meetings etc.). Laat geen ruis daarover bestaan. Het is zaak om besprekingen in welke vorm (fysiek, hybride of volledig digitaal) kort en bondig te houden.

– Mensen met een voorkeur voor turquoise drijfveren zijn voor zoveel mogelijk drijfveren vanuit milieuoverwegingen: hoe meer mensen thuiswerken, hoe minder we het milieu belasten. Bespreek de visie van de organisatie over het thuiswerken en de bijdrage aan het minder belasten van het milieu met ze. Zorg er wel voor dat zij regelmatig naar kantoor komen om verbonden te blijven met hun collega’s, de organisatie en met jou.
Meer weten over werken met drijfveren bij het aansturen van mensen die hybride werken? Lees onze whitepaper!

Stap 3. De inzichten verzamelen en onderzoeken of je nog verdieping nodig hebt

Je hebt inmiddels een schat aan informatie. Nu je steeds meer herkent wat de concrete behoeftes van jouw mensen zijn. Je weet onder meer:

– wat jouw medewerker bevalt aan het thuiswerken en wat niet en vooral wat energiegevers- en energievreters zijn;
– meer over de behoefte aan menselijk contact;
– in hoeverre hybride of volledig digitale manieren van samenwerken bevallen;
– hoe deze persoon graag wordt aangestuurd en wat concrete behoeftes hierin zijn;
– wat concrete behoeftes qua (thuis-)werkplek zijn.

Om nog meer info te krijgen over de stappen die je kunt zetten, raden we je aan om de whitepaper over hybride werken te downloaden!
Wil je de drijfveren van jouw mensen laten analyseren? Dat kan. Lees hier meer info!

Stap 4. Benodigde optimalisaties in kaart brengen – als startpunt voor verder beleid

Zet nu alles op een rijtje en onderzoek met jouw medewerker welke van deze drie opties het meest optimaal is: hybride werken, thuiswerken of volledig naar kantoor. Werk vervolgens uit wat concreet nodig is om de huidige werksituatie van deze individuele medewerker aan te passen. Denk hierbij aan:

– werkplek, werkritme en werkrooster
– vormen van samenwerking en manieren van aansturing
– afspraken over fysieke- en online meetings

Ga dit proces in met jouw mensen en krijg stap voor stap steeds meer helderheid over de behoeftes in jouw team(s). Gebruik dit om jouw beleidslijnen verder vast te stellen voor de organisatie. Je kunt beginnen met mensen in kleine teams en dit zo verder uitbouwen.

Tip! Wil je dit proces versnellen? Dan kun je ook jouw mensen en teams een drijfverenanalyse van Profile Dynamics aanbieden. De analyse vraagt 20 minuten per persoon. Je krijgt dan rapporten met begeleidende adviesgesprekken waar je gelijk mee aan de slag kunt.

Het hybride werken is nog heel nieuw, dus geef jezelf en jouw mensen de tijd en de ruimte om te leren van de ervaringen en het beleid nog verder te optimaliseren.