Ieder mens trekt zich wel eens even een tijdje meer terug of besluit het wat rustiger aan te doen. Quiet quitting gaat echter verder; het is een reactie op ontwikkelingen in de maatschappij en in organisatieculturen. Het verschijnsel komt opvallend vaker voor bij jongeren, de millennials. Zij leggen andere accenten in hun werk en dit kan botsen met organisatieculturen.
Dynamieken op de werkvloer voor een toekomstbestendige organisatie
Hoe zorg je ervoor dat mensen gemotiveerd blijven en zich blijven inzetten, terwijl je te maken hebt met verschijnselen zoals quiet quitting? Het is nodig om te onderzoeken wat er onder de oppervlakte gebeurt: hoe wordt er in de organisatie omgegaan met mensen als de druk hoog* is? Wat stagneert er? En wat drijft met name de millennials die meer dan anderen quiet quitting gedrag vertonen? Waar we in onze vorige blog ingingen op de factoren die leidden tot dit gedrag, onderzoeken we in deze blog wat de drijfveren van jongeren betekenen voor organisaties, welke veranderingen deze generatie werknemers met zich meebrengt én wat leiders te doen staat om hun organisatie de noodzakelijke ontwikkelingen door te laten maken.
Omslag in organisatieculturen: jongeren nemen het voortouw
Jasper Scholten, millennial-expert en auteur van het boek ‘Het millennial mysterie’, adviseert organisaties hoe zij op een zinvolle manier kunnen omgaan met deze problematiek. Als millennial heeft hij zelf de mismatch tussen zijn drijfveren en wat ‘het werk’ binnen organisaties hem te bieden had, ervaren. Hij ontdekte dat hij geen uitzondering was, maar dat de jongere generatie werknemers gemiddeld meer belang hecht op het werk aan medemenselijkheid, zorg voor milieu, werk-privébalans, persoonlijke vrijheid en zingeving dan de generaties daarvoor. Jongeren blijken door andere dingen gemotiveerd te worden in hun werk én zij stellen andere prioriteiten. De verschillende waarden van generaties op de werkvloer spelen hierbij een rol. Het is van belang dat werkgevers hier rekening mee houden om te voorkomen dat mensen afhaken.
Het onderstaande overzicht maakt dat nog duidelijker. In gesprek met ons, zag Jasper paralellen tussen de drijfveren van Profile Dynamics en de waarden van generaties in organisaties (tip: lees hier meer over onze drijfverenmethode). Je ziet hieronder dat er geleidelijk aan verschuivingen plaatsvinden die bij de millennials en bij Generatie Z leiden tot de nodige veranderingen in organisaties. Dat gebeurt nu al en dat proces gaat alleen maar verder.
- Generatie X (1955 – 1970) is gericht op harmonie, samenwerking (groen waardensysteem) en betrouwbaarheid (blauw waardensysteem). Zij hebben geleerd zich te conformeren. Dit is de oudste generatie op de werkvloer.
- De pragmaten (1970 – 1985) richten zich meer op zichzelf en gaan voor het behalen van resultaten behalen (oranje waardensysteem) en innovatie (geel waardensysteem). Veel leiders van nu, komen uit deze individualistische en prestatiegerichte generatie.
- De millennials (1985 – 2000), de grootste groep werknemers van dit moment. Betekenisvol werk (turkoois waardensysteem), autonomie/vrijheid en vernieuwing (geel waardensysteem) en werksfeer/harmonie/gelijkwaardigheid (groen waardensysteem) zijn van belang. Zij breken met de prestatiegerichte focus van de pragmaten en keren de focus om: zingeving en geluk in het hier en nu ervaren, daar gaat het ze om.
- Generatie Z (2000 – 2019), de jongste/toekomstige generatie werknemers brengt het turkoois waardensysteem nog meer in organisaties. Zij leven zeer bewust en zijn als wereldburger bezig met de toekomst van de wereld. Zaken als milieu en maatschappelijke uitdagingen, daar zetten zij zich voor in.
Millennials in organisaties: waar het misgaat…
In veel organisaties blijkt de dominante focus op taakgerichte aansturing & controle die passen in een (oranje) prestatiegerichte en sterk gereguleerde (blauwe) werk cultuur echter niet goed aan te sluiten op de hang naar vrijheid (geel) en zingeving (turquoise) van jongeren. Kijk maar.
- Waar in sommige oranje-gekleurde werkomgeving mensen als instrumenten, als middelen kunnen worden gezien, kan dit bij sommige mensen leiden tot weerstand. Veel jongeren hebben een voorkeur voor een meer mensgerichte manier van werken.
- Deze jongeren willen werk doen dat betekenis voor ze heeft zoals zorg verlenen of onderwijs geven. Zij willen niet nodeloze tijd verspillen aan administratieve verplichtingen die horen bij een blauwe regel- en controlecultuur.
En als we nog een stap verder gaan, zien we de spanningen nog duidelijker.
- Turkoois (zingeving) versus oranje (prestaties)
Zinvol werk doen en je tijd besteden aan dingen die van betekenis zijn, dat is voor veel jongeren belangrijker dan veel geld verdienen. Banen met een goed salaris, maar weinig inhoud worden door mensen dan ook liever ingeruild voor werk met toegevoegde waarde, ook als dat minder oplevert.
En tijd? Dat heeft meer waarde dan geld.
- Gele autonomie + groen (vertrouwen) versus blauwe (controle)
Millennials hebben behoefte aan vrijheid, autonomie (geel) en werken in vertrouwen en met goede zorg voor werknemers (groen). Dit wringt nogal als er in organisaties wordt gewerkt vanuit blauwe onpersoonlijke benaderingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan micromanagement. Vaak komt het werken vanuit de blauwe drijfveer voort uit de opvatting dat werken volgens procedures, heldere lijnen en afspraken risico’s verkleint in de organisatie. Jongeren willen echter geen onnodige tijd en energie kwijtraken hieraan. Zij vinden het belangrijk dat leiders vertrouwen tonen en mensen vanuit autonomie laten werken.
Millennials motiveren: hoe dan wel?
Het is helder dat de oude triggers die vroeger vaker werden ingezet zoals een goed salaris en een aantrekkelijke carrière niet de oplossing is voor het motiveren van jongeren. Maar wat motiveert ze dan wel?
1. Kies voor een mensgerichte aansturing: vertrouwen, autonomie en flexibiliteit
Focus je op meer vrijheid voor het individu. Laat mensen werken vanuit autonomie. Geef ze de vrijheid en de ruimte om hun werk aan te pakken op de manier die bij ze past. Dat betekent dat je mensen niet taakgericht aanstuurt (je hoeft ze iet uitvoerig instructies uit te leggen en ze vervolgens te controleren), maar meer mensgericht. Laat ze zien dat jij ze ziet als taakvolwassen en toon in jouw aansturing het vertrouwen dat je in ze hebt. Wees ook flexibel: als blijkt dat hybride werken beter bij ze aansluit dan altijd op kantoor zijn, biedt ze deze mogelijkheid dan als dit mogelijk is.
2. Stel je open voor veranderingen in jouw organisatiecultuur
Net zoals de overheid meer gebruik maakt van burgerinitiatieven en burgerraden, kunnen organisaties gebruik maken van het vakmanschap en gedrevenheid van hun mensen. Dat is zeer waardevol en helpt om werkstructuren te verbeteren en jouw organisatiecultuur zich verder te laten ontwikkelen. Om zo te werken is een omslag nodig. In plaats van top-down aansturen, is het een aanrader om eerder bottom-up te werken en mensen te faciliteren zodat zij zich nog meer kunnen ontplooien. Hiervoor is een open houding aannemen en echt met elkaar in gesprek gaan, belangrijk.
- Door open te staan voor wat mensen meebrengen aan inzichten, ideeën en verbeteringen, kunnen taakinvullingen verbeterd worden en ontstaat er in de organisatie meer beweging om bepaalde zaken te veranderen en te verbeteren. Hiervoor is een volwassen aanspreekcultuur in organisaties nodig.
- Op deze manier ontstaat er ruimte om naar elkaar te luisteren, dingen uit te proberen en van elkaar te leren. Dat gaat twee kanten op: in de organisatie en bij jongeren ontstaat er meer inzicht in de verschillende drijfveren. Er wordt daarbij gewerkt aan meer wederzijds begrip voor de verschillen. Zo ontstaat er ook meer waardering voor de functionele kanten van de verschillende drijfveren.
Geleidelijk aan komt er een omslag in organisatieculturen: van een taak- en resultaatgerichte werkcultuur wordt er toegegroeid naar een cultuur waar werken binnen de menselijke maat de norm is. Waar mensen goed en prettig met elkaar kunnen samenwerken. Dat komt de organisatie ten goede.
Echt weten wat jouw mensen motiveert?
Voorkom generalisaties en verdiep je in jouw mensen en bied maatwerk, ga in gesprek.
Nu je helder hebt, welke specifieke uitdagingen bij veel mensen spelen en wat aandachtspunten zijn voor de aansturing van jouw werknemers, is het belangrijk om deze context in jouw achterhoofd mee te nemen én nu de vervolgstap te maken naar jouw afzonderlijke medewerkers in de organisatie. Generaliseringen toepassen op individuen is namelijk geen aanrader omdat elk persoon unieke en specifieke behoeftes heeft én deze onderling kunnen verschillen. Inzoomen en maatwerk leveren is daarom nodig. Een drijfverenanalyse is daarbij een belangrijk hulpmiddel.
Meten is Weten
Om écht te weten wat iemand motiveert is een objectieve analyse van drijfveren en motivatie een handige & praktische manier om erachter te komen wat individuele werknemers drijft hoe de organisatie het best deze medewerker gemotiveerd en betrokken kan houden. Wil je hier meer over weten? Lees verder.
Wil je verder lezen over quiet quitting?
Blog 1. Quiet quitting: de wake-up call voor jou. Lees verder.
Blog 2. Quiet quitting: zelfverkozen burn-out preventie? Lees verder.
*) Quiet quitting is een serieus probleem voor organisaties die al te kampen hebben met flinke uitdagingen zoals personeelskrapte (uit recent onderzoek onder 2000 werkgevers van het UWV bleek dat maar liefst 93 % verwacht dat de personeelskrapte hoog blijft of zelfs nog toeneemt in 2023).