Motivaciones

¿Por qué hace la gente lo que hace? ¿Qué les motiva a ello? Si pudiéramos responder a esta pregunta, tendríamos la clave para motivar a las personas, conseguir que se sientan más satisfechos con su trabajo y darles mayor relevancia dentro de la empresa.

El modelo iceberg de McClelland muestra cómo las motivaciones invisibles forman la base de nuestras normas y valores y su expresión mediante un comportamiento visible. Con un análisis de estas motivaciones, se puede estimular a las personas de forma directa y así aumentar su rendimiento.

Teoria

La fuerza motivadora

Profile Dynamics® ayuda a comprender mejor los sistemas de valores subyacentes que se aplican y que, en gran medida, determinan la manera de pensar y de actuar. Pero no sólo eso: también permite aplicar esta información en la práctica. Es la clave del éxito para adaptar la empresa a las personas que trabajan en ella y viceversa, mejorar el ambiente de trabajo y llevar a la empresa a un nivel más avanzado. Existen infinidad de aplicaciones:

  • Análisis personal, formación y coaching 
  • Análisis y formación de equipos 
  • Gestión empresarial y de cambios 
  • Apoyo a la recolocación y reinserción 
  • Gestión de competencias objetiva 
  • Aplicación en el reclutamiento y la selección de candidatos

Valores

Análisis eficaz

Este análisis tiene su origen en el pensamiento del doctor en Psicología norteamericano Clare W. Graves, que diferenció siete sistemas de valores intuitivos reconocibles que determinan la manera de pensar y de actuar de las personas. La afinidad que tenemos por estos sistemas de valores difiere de persona a persona y se mide mediante un test especialmente desarrollado con este fin.

Los siete sistemas motivacionales, así como sus actitudes y valores relacionados, están representados mediante un color. En la práctica se ha observado que estos sistemas de valores aplicados por las personas tienden a permanecer constantes en el tiempo, a pesar de que los cambios que se producen en el entorno y en las vivencias llevan consigo ciertos desplazamientos.

Cada uno de estos sistemas de valores tiene sus cualidades y sus defectos. El perfil motivacional de una persona no es ni bueno ni malo, sino más o menos adecuado al entorno en que se desenvuelve: sus características le hacen más o menos indicado para ciertos cargos en la empresa. Por ejemplo, en el sector de la asistencia médica las motivaciones más útiles suelen ser la capacidad de empatizar con otra persona (verde) y el esmero (azul), mientras que para formar parte de un equipo de ventas es habitual que haga falta una cierta dosis de naranja (orientación a los resultados) y rojo (dinamismo).

Conociendo las motivaciones podemos adaptar mejor el cargo a la persona y viceversa, optimizar la creación de equipos e identificar y solucionar puntos difíciles de una manera más directa y, en la práctica, más efectiva.

El test

Medición de resultados

El test Profile Dynamics® consta de un simple cuestionario disponible en Internet. Para rellenarlo, tan sólo se necesitan unos 20-30 minutos. Un software especial analiza sus respuestas y procesa su perfil personalizado en un gráfico. La expresión (izquierda) indica el orden de preferencia de su manera de pensar y de actuar, mientras que la resistencia muestra qué valores rechaza o le son incómodos.

Este perfil es el de una persona a quien le gusta tratar con los demás y un buen ambiente de trabajo (verde), y también el orden, la estructura y la regularidad (azul). Una persona que funciona bien en equipo, es de confianza y meticulosa. El perfil de resistencia indica que tiene dificultad con los conflictos (rojo) y puede mostrarse reacia a nuevas iniciativas y cambios (amarillo).

El balance energético indica qué sistema de valores es más favorable para su perfil (en este caso, la estructura y regularidad azul y la cohesión social verde) y cuál le supone un mayor esfuerzo (en este caso, los conflictos del rojo y una presión excesiva para conseguir resultados y rendimiento del naranja).

Literatura

  • Clare W. Graves, Human Nature Prepares for a Momentous Leap, The Futurist, April 1974, page 72-85
  • Don Edward Beck and Chris C. Cowan, Spiral Dynamics (1996)
  • Hans Versnel en Hans Koppenol, Managing Driving Factors (2002)
  • www.clarewgraves.com